績效管理是以實現農業銀行核心戰略目標為驅動,以關鍵績效指標和工作目標設定為載體,通過績效計劃制定、績效溝通輔導、績效結果應用的全

      梳理細分各渠道業務,明確業務受理渠道優先級,按照電子渠道、自助機具、高柜、低柜優先級依次遞減,實現交易類型與受理渠道相匹配。

      網點“6S”管理是一套網點現場規范化、標準化、制度化的管理體系,能夠實現網點機具、物料、流程、環境、人員管理持續改善,最大限度地

      確定開設柜臺數量時,原則上應按照“每個高柜日均標準業務量120-140筆,每個低柜日均標準業務量50-70筆”的標準核定柜臺開設

      服務功能標準化實現過程中,需要重新梳理客戶動線,一般按照“自助服務區→智能服務區→低柜服務區→高柜和貴賓服務區”的順序,對網點由

      網點標準化管理轉型中,網點分類標準化是指根據網點的業務規模、客戶結構及經營特點等,將全行網點劃分為旗艦型、復合型網點、基礎網點和

      網點標準化管理轉型應遵循四大原則,分別是堅持效率優先、堅持市場導向、堅持協同發展、堅持以人為本。

      必須高度重視客戶金融需求,對客戶從單一產品營銷向存款、理財、基金、保險等大類資產配置的AUM綜合營銷轉變。

      零售業務深化轉型要規模和質量、效益并重,更加重視質量和效益。

      零售業務戰略轉型要全力推動農業銀行由傳統零售大行向現代零售金融服務大行強行的革命性轉型。

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